Geen belastingconstructie prinses Christina

Kamerleden spreken er massaal schande van: verscheidene familiefondsen van koningskinderen hebben hun postadres op het werkpaleis van de koningin. De reden van de verontwaardiging is de veronderstelde combinatie van voorbeeldfunctie en belastingontwijking. Prinses Christina bespaart zich inderdaad belasting in vergelijking met andere inwoners van Engeland. Dat komt door een uitdrukkelijke keuze van de Engelse regering; niet dankzij een fiscale constructie.

Internationaal verspreide vermogende families voeren vaak een gecentraliseerd beheer over het vermogen van de familieleden. Dat geldt zeker Koninklijke of commerciële dynastieën. Het belegde familievermogen verhuist niet mee als iemand over de wereld trekt, zoals prinses Christina. Die woonde eerst in Nederland, toen in New York en nu in Londen. In een streven het familievermogen niet te versnipperen, wordt het vaak in een trust ondergebracht. Deze Angelsaksische rechtspersoon biedt voordelen voor een veilig en efficiënt beheer. Ze zijn bij bosjes gevestigd op de Kanaaleilanden Guernsey en Jersey die door hun belastingregime bijkomende fiscale voordelen kunnen bieden. Dat lijkt in het geval van de prinses evenwel niet het geval. Zij geniet wel fiscale voordelen maar niet door de trustconstructie.

Om te beginnen heeft de prinses heeft fiscaal waarschijnlijk niets met Nederland te maken. De belastinginspecteur komt pas om de hoek kijken als ze hier onroerend goed bezit of een groot aandelenpakket (aanmerkelijk belang) heeft. In die gevallen kijkt de belastinginspecteur alleen naar dat geld. Ze woont in Londen, dus de Engelse belastinginspecteur heeft wel met haar van doen. De Engelse fiscus is in haar geval evenwel niet geïnteresseerd in vermogen dat zich niet in Engeland bevindt en daar evenmin wordt gebruikt. Dat is de regeling voor zogenoemd non-domiciled individuals. Ze is ontstaan tijdens de Napoleontische oorlogen en vorig jaar flink aangescherpt. De Britse fiscus kiest voor dit belastingvoordeel omdat ze de (tijdelijke) aanwezigheid van deze ongeveer 120.000 vermogende en invloedrijke mensen belangrijker vindt dan hun belastinggeld.

Het ligt voor de hand dat deze regeling ook geldt voor de prinses. Ze dankt haar belastingvoordeel dan rechtstreeks aan de Britse regering en het parlement aldaar. Ze geniet het voordeel overigens alleen als het geld buiten haar en Engeland om wordt beheerd. Dat is het geval met haar trust waarvoor alleen de lijn Guernsey met het werkadres van haar zuster geldt. Die is het hoofd van de familie en maakt daar werk van. Dat is gebruikelijk in haar positie.

Vreemder zou zijn als de prinses na haar verhuizing van New York naar Londen, haar vermogen ook naar de Engelse hoofdstad zou overbrengen. Dat dan alleen omdat ze voor de Nederlandse parlementariërs van Paul Tang van de PvdA tot Frans Weekers van de VVD een voorbeeldfunctie vervult. Dat terwijl Nederland zich weinig van de prinses aantrekt. Hooguit een enkeling neemt haar leven als voorbeeld. Toch zou ze in de nu breed aangehangen visie geheel onverplicht geld aan de Britse fiscus hebben moeten afstaan om als rolmodel op het Binnenhof te dienen. Dat overigens met de kanttekening dat de Britse fiscus het vermogen dan zwaarder had belast dan dat van haar eigen onderdanen.

Als er een uitweg voor parlementaire ergernis en opwinding moet zijn, richt die dan op de Engelse regering die welbewust liever de prinses dan haar geld binnen haar grenzen heeft. Als we op dat punt aankomen, is er voor de parlementariërs meteen reden voor enige introspectie. Ook Nederland heeft zijn fiscale regelingen om mensen binnen te halen in ruil voor fiscale faciliteiten.

De fiscaliteit zit vol met opportunistische ruiltjes met belastinggeld. Wees daar dan verontwaardigd over en steek de hand in eigen boezem in plaats van te wijzen naar de prinses als makkelijk doelwit.

Zelfsturing stort Belastingdienst in chaos

Terwijl het kabinet bezuinigde op de Belastingdienst en er banen schrapte, kreeg de dienst extra taken, faalde de automatisering en drukte de top een omstreden reorganisatie door. Alle problemen kwamen tegelijk.

Moest ze heel hard lachen of juist boos worden? Annemarie uit Haarlem wist het niet.

In haar hand had Annemarie (ze wil niet met haar achternaam in de krant) die ochtend, drie weken geleden, een brief van de Belastingdienst over haar kinderopvangtoeslag 2007. Als bijdrage in de kosten voor de opvang van haar twee kinderen in kinderverblijf De Blauwe Octopus op Schiphol zou de fiscus 38.000 euro betalen. Dat was 36.000 euro te veel.

Het jackpotgevoel maakte plaats voor verbazing. En de verbazing sloeg al snel om in ergernis. Annemarie: „Je weet dat je er toch weer achteraan moet. Je bent nooit klaar met de Belastingdienst.” Vorig jaar ontving ze ook al 7.500 euro te veel.

Annemarie vroeg eens rond in haar kennissenkring. De Belastingdienst bleek op meer plaatsen voor sinterklaas te spelen.

Annemarie staat niet alleen. Veel mensen en bedrijven associëren de Belastingdienst met recordaantallen klachten, zoekgeraakte gegevens, foutieve aanslagen en haperende uitbetalingen. De Nationale Ombudsman concludeerde in maart dit jaar: „De Belastingdienst is door de ondergrens gezakt van wat aanvaardbaar is in de omgang met de burger.”

En dat terwijl de 200 jaar oude Belastingdienst, onderdeel van het ministerie van Financiën, vijf jaar geleden nog het imago had van best georganiseerde dienst van de rijksoverheid. Een dienst met aanzien en gezag, en een scherp toezicht. Dat was in de tijd dat Nederland per blauwe envelop aangifte deed en belastinginspecteurs met een rood potlood klaarzaten.

Hoe kan een competente organisatie in korte tijd zo veranderen? Wie is verantwoordelijk? En: gaat het enkel om automatiseringsproblemen, of is er meer aan de hand?

Allereerst die laatste vraag. De Belastingdienst maakt al vijftig jaar gebruik van computers voor de verwerking van gegevens. Naomi Woestenenk (47), nu directeur van een organisatiebureau maar van 2002 tot april 2007 verantwoordelijk manager voor het beheer en het onderhoud van de automatisering bij de fiscus: „De afgelopen vijftig jaar veranderde de technologie honderd keer. Uit al die fasen zijn er nog netwerken, die het allemaal met elkaar moeten kunnen vinden. Dat noemen we koppelingen, en daar hadden we steeds meer last van.”

Meer bedrijven en overheden hebben last van ‘koppelingen’ zonder dat het zo uit de hand loopt als bij de Belastingdienst. Uit de reconstructie die NRC Handelsblad maakte, blijkt dat er meer aan de hand is.

Ongewenste reorganisatie

Een van de hoofdrolspelers is Jenny Thunnissen (55), directeur-generaal van de Belastingdienst. Zij is in 2000 benoemd, toen Wouter Bos (PvdA) staatssecretaris van Financiën was. Thunnissen kwam net als haar voorgangers uit de gelederen van de Belastingdienst. Ze is ook voorzitter van de PvdA-afdeling in Leiderdorp.

Thunnissen wordt binnen haar dienst getypeerd als onconventioneel. Ze staat bekend om haar slobbertuien. Een ambtenaar uit haar directe omgeving: „Ze neemt geen blad voor de mond, maar kan zelf niet goed tegen kritiek.”

Thunnissen reorganiseerde in 2002 de Belastingdienst. Ze verving de traditionele, hiërarchische organisatie door een platte organisatie met zogenoemde ‘collegiale managementteams’. De fiscus kwam in handen van collectieven met zelfsturing.

Thunnissen oogstte hiervoor lof. In 2002 werd ze overheidsmanager van het jaar wegens haar „stijl van leidinggeven aan een groot en complex bedrijf” en het „doordacht communiceren gebaseerd op een heldere visie”.

Het gros van haar 30.000 medewerkers (een kwart van alle rijksambtenaren) dacht daar anders over. Dat bleek in 2004 uit de personeelsmonitor, een tweejaarlijkse rondvraag. Jenny Thunnissen en haar hoger management kregen een 4,9 als rapportcijfer. Niet meer dan 12 procent van de medewerkers was positief over de reorganisatie. De zelfsturing werkte niet, was niet efficiënt en de schaalvergroting maakte het werk onpersoonlijk.

„Het model van de collegiale besturen is een modeverschijnsel uit begin jaren negentig, dat allang weer achterhaald is”, zei toenmalig voorzitter Jo Engelen van de VHMF, de Vereniging van Hoofdambtenaren bij het ministerie van Financiën, in 2005 op de jaarvergadering van zijn vereniging in de Jaarbeurs in Utrecht. Het probleem was, volgens Engelen, dat door de groepsbesluiten nooit één iemand verantwoordelijk was. Ging er iets fout, dan was iedereen, dus niemand, verantwoordelijk. Het leverde weinig daadkracht en veel stroperigheid op.

De ‘zelfsturing’ leidde tot een stuurloze organisatie. Het model was ook bij andere departementen ingevoerd en zorgde ook daar voor problemen. Engelen, in zijn jaarrede die nooit openbaar gemaakt is: „Op sommige ministeries is het model afgeschaft, op andere formeel gehandhaafd, maar de facto teruggedraaid naar een meer klassiek model.”

Engelen en zijn VHMF werken niet mee aan deze reconstructie. Geen enkele ambtenaar mag van de dienstleiding met de pers of met politieke partijen praten.

Prestigieuze projecten

In 2002 ontstond de zelfsturende organisatie. Tezelfdertijd zorgde het kabinet-Balkenende II ervoor dat de Belastingdienst het drukker kreeg.

Zo moest de dienst per 1 januari 2006 zorg- en huurtoeslagen uitbetalen. Vanaf 1 januari 2005 verzorgde de fiscus al de kinderopvangtoeslagen.

De maandelijkse, inkomensafhankelijke betalingen vereisten een heel nieuwe aanpak. De Belastingdienst was tot dan toe namelijk gewend op één peildatum aangiften te verwerken. Bij de toeslagen was er geen peildatum. Het hele jaar door waren veranderingen mogelijk.

Naast de ‘toeslagen’ volgden andere projecten die de politiek graag uitgevoerd zag, zoals de premieheffing, de elektronische aangifte door ondernemers, de invoering van een persoonlijke DigiD-code en de vooringevulde aangifte inkomstenbelasting. De nieuwe taken noopten tot een complexe automatisering, dus met nieuwe software en computers. Die moesten verbonden worden aan de oude systemen.

Haperende computers

Tot en met 2002 waren de jaarlijkse beheersverslagen van de Belastingdienst onbezorgd van aard. De financiële dienstverlening verliep zonder „belangrijke fouten” (2002). Het beheersverslag 2003 brak met die traditie. Jenny Thunnissen meldde in haar voorwoord dat „sommige dingen” niet goed waren gegaan. De fiscus bleek opeens traag met voorlopige aanslagen en teruggaven.

Pas nadat de media hadden bericht over de problemen, stuurde toenmalig staatssecretaris Joop Wijn (Financiën, CDA) in februari 2004 een brief naar de Tweede Kamer. Daarin had hij het over „kinderziektes” in het Aanslag Belastingen Systeem. Wat er precies aan de hand was, zei Wijn niet. Betrokken ambtenaren melden nu dat het om een ontwerpfout ging.

Deze fout markeert het begin van de problemen. In de media doken steeds vaker berichten op over de gebrekkige dienstverlening en de falende automatisering. Zo stuurde de Belastingdienst in januari 2004 bij het innen van de loonheffing honderdduizenden bedrijven acceptgiro’s met foute rekeningnummers.

Bij allerlei projecten deden zich problemen voor waar steeds meer burgers en bedrijven last van hadden. De haperende automatisering zorgde op haar beurt voor een overbelaste Belastingtelefoon.

Verzet tegen de top ‘belastingbreed’

De spanning liep op. Een verslag (24 juni 2004) van de groepsraad, het hoogste ‘collegiale’ besluitorgaan, meldde „het bijna stelselmatig uit schema gaan lopen” van grote ICT-projecten en een „woordenwisseling” over de slechte interne communicatie daarover.

In november 2004 drong vakbond VHMF er bij staatssecretaris Wijn op aan om iets te doen aan de organisatie en de automatisering. „Er moet zoveel veranderen dat je je afvraagt of systeem en mensen die hiervoor moeten zorgen het allemaal kunnen bijbenen. Het is een van de grootste zorgen op de werkvloer”, meldde toenmalig VHMF-voorzitter Jo Engelen achteraf in zijn jaarrede van 2005.

Jenny Thunnissen stuurde in juni 2005 alle medewerkers een brief. Daarin gaf ze toe dat het management „een beetje weggewaaid” was van het personeel. En dat men druk was met twee reorganisaties en drie grote automatiseringsprojecten. „Maar we hadden ons wel beter moeten realiseren dat júllie al die veranderingen en bezuinigingen moeten verwerken. En dat wij dan juist in deze omstandigheden dichtbij jullie hadden moeten zijn.”

Politieke druk

Het verzet tegen Wijn en Thunnissen kwam niet alleen van de hoofdambtenaren. Het was belastingbreed.

Voorzitter Ed van Veenendaal van de Algemene Vereniging van Belastingdeurwaarders kwam er onlangs nog op terug. Tijdens een ledenvergadering, dit jaar in het Algemeen Militair Tehuis in het Gelderse Stroe, verweet hij de dienstleiding nieuw beleid te ontwikkelen zonder rekening te houden met de praktische uitvoerbaarheid. „Politiek gestuurde prestigieuze projecten moesten hoe dan ook slagen, ondanks de wetenschap dat onze automatiseringssystemen hierop niet waren toegerust.”

Ook deze voorzitter wil geen toelichting geven. „De jaarrede is een intern stuk”, zegt Van Veenendaal aan de telefoon.

De druk vanuit het kabinet en de coalitiepartijen CDA en VVD om de ‘prestigieuze projecten’ uit te voeren was groot, in het najaar van 2005. Ze móésten doorgaan, ondanks de problemen met de reorganisatie en de automatisering, ondanks het weggewaaide management.

Een van de projecten was SUB-Walvis, oftewel de overheveling van het heffen en innen van de premies werknemersverzekeringen van uitvoeringsinstituut UWV naar de Belastingdienst.

Het besluit om dit megaproject door te zetten – een geldstroom van 90 miljard euro moest worden omgeleid – viel na een positief advies van Jenny Thunnissen en Joop Linthorst, voorzitter van de raad van bestuur van het UWV. In een brief (5 juli 2005) adviseerde het duo staatssecretaris Wijn de overheveling op de geplande datum te laten doorgaan. Uitstel was niet nodig, ook al was het niet absoluut zeker dat de bijbehorende automatisering goed zou werken. De betrouwbaarheid van de gegevens had „een hoog risicoprofiel” stond in de brief. Maar daarvoor waren „maatregelen in voorbereiding”.

Een garantie op succes ontbrak, maar het kabinet zette door. Daarna ging het vrijwel meteen fout. UWV en Belastingdienst konden geen gegevens uitwisselen. Meer dan 100.000 werkgevers moesten opnieuw loongegevens insturen. Ook de afrekening van zorg- en huurtoeslagen liep daarna in het honderd.

Bezuinigingen

Terwijl een reorganisatie de dienst op zijn kop zette, er ingrijpend aan de automatisering gesleuteld moest worden en er nieuwe taken bijkwamen, volgden tegelijkertijd bezuinigingen en een personeelsstop.

Het kabinet-Balkenende II liet de Belastingdienst (tussen 2003 en 2007) 3.450 van de 30.000 arbeidsplaatsen inleveren. Dat kwam vooral hard aan bij automatiseringsafdeling B/CICT, de spil bij het uitvoeren van de nieuwe taken. B/CICT is de grootste ICT-dienst van de rijksoverheid. De afdeling zit in het Walter-Boscomplex in Apeldoorn, een postmodern kantorencomplex.

Van de 3.400 banen bij B/CICT moesten er 700 weg. De afdeling kon „goedkoper, efficiënter en klantgerichter”, zei B/CICT-directeur Richard van Breukelen in een bijeenkomst met de ondernemingsraad op 3 december 2003.

Van Breukelen vond dat zijn afdeling meer kon bezuinigen dan 10 procent. Volgens de directeur was een besparing van 20 procent „reëel”, staat in de notulen van de bijeenkomst.

De ondernemingsraad wilde dat er minder banen geschrapt werden, omdat er nieuwe taken bijkwamen. Dat wees Van Breukelen af. De notulen: „Het managementteam heeft geconstateerd dat de processen met minder mensen uitgevoerd kunnen worden.”

Ambtenaren die op de afdeling werkten, trekken die conclusie in twijfel. Ze verwijten hun management onvoldoende ervaring te hebben gehad om de complexe ICT-projecten te leiden. Van Breukelen bijvoorbeeld, was geen ICT-man, maar een fiscaal econoom uit de ‘blauwe dienst’, de afdeling die de aangiftes behandelt. Volgens de Belastingdienst had hij voldoende knowhow.

Regels overtreden

De politieke druk was groot. Ambtenaren van de automatiseringsafdeling vertellen: „Probleem was dat de politiek onmogelijke ‘opleveringstermijnen’ eiste, en dat Van Breukelen en Thunnissen geen nee zeiden. Het leidde tot onvolmaakte systemen. Zie het zo: als voor het bouwen van een huis twaalf maanden staat, maar de klant wil dat het in zes maanden klaar is, dan moet je niet vragen of het huis aan het Bouwbesluit voldoet.”

Om de ‘opleveringstermijnen’ van het kabinet te halen, was ook creativiteit nodig: „Omdat Europese aanbestedingen enige tijd duren, hield men zich niet aan die regels.” Zo kon het gebeuren dat een ICT-bedrijf als IBM in strijd met de aanbestedingsregels voor zeker 100 miljoen euro opdrachten kreeg.

Volgens ambtenaren van het departement waren te dure aanbestedingen er mede de oorzaak van dat de afdeling hoge kosten had. In rapporten die geheim worden gehouden staat dat de afdeling in vergelijking tot de markt veel te duur was, melden de ambtenaren. Het gaat om twee benchmarkrapporten van het Amerikaanse adviesbureau Gartner. De Tweede Kamer kent ze niet.

De Belastingdienst geeft het bestaan toe, maar zegt de rapporten niet vrij te geven omdat ze deel uitmaken van een „intern proces om het functioneren van de organisatie te beoordelen”.

Het was niet de eerste keer dat de Belastingdienst een creatieve oplossing vond voor een probleem.

In 2004 bleek dat de fiscus uit praktische overwegingen met de bewoners van een woonwagenkamp in Maastricht de afspraak had gemaakt dat zij slechts 3 procent belasting hoefden te betalen over de omzet van hun handel. Staatssecretaris Wijn zei hierover in de Kamer: „Ik maak mij daar behoorlijk boos om. Afspraken maken tegen de wet in, door medewerkers van de Belastingdienst, kan absoluut niet.”

De woorden van Wijn waren geen garantie dat de Belastingdienst zich voortaan aan de wet hield.

Bronnen melden dat de fiscus vorig jaar en begin dit jaar de eigen deurwaarders belastingschulden liet invorderen zonder dwangbevel. Aanleiding waren, alweer, automatiseringsproblemen en een gebrek aan mensen. Volgens artikel 434 van het Wetboek van Burgerlijke Rechtsvordering dienen belastingdeurwaarders echter in bezit te zijn van een dwangbevel om te kunnen invorderen.

Voorzitter Van Veenendaal van de Algemene Vereniging van Belastingdeurwaarders roerde de kwestie dit jaar aan in zijn jaarrede. Hij riep zijn leden op „niet te zwichten” voor „beleidsmakers en enkele leidinggevenden, die door het tekortschieten in de automatisering steeds meer geneigd zijn een praktische oplossing te zoeken, ook al is dit soms in strijd met de huidige wet- en regelgeving”.

De Belastingdienst zegt desgevraagd dat de wet niet is overtreden, maar geeft toe dat het „een ongewenste situatie” was dat de deurwaarders zonder dwangbevel op pad zijn gestuurd. „Nadat dit op het departement bekend is geworden is onmiddellijk actie ondernomen (mei 2007) en is de instructie naar de regio’s uitgegaan dat de deurwaarder ten tijde van de beslaglegging over het dwangbevel dient te beschikken.”

Hoe is het afgelopen met de kinderopvangtoeslag van Annemarie uit Haarlem?

Ze belde met de Belastingtelefoon. Annemarie: „Ik moest die 36.000 euro natuurlijk terugbetalen, zei de medewerkster die ik aan de lijn kreeg. Maar het kon nog wel eens een hele tijd duren. Ze adviseerde: ‘Zet het geld maar op een rekening met veel rente. Dan houdt u er nog iets aan over. Zie het als cadeautje van ons’. Toen moest ik dus héél hard lachen.”

Dit is het eerste deel van een serie. Volgende week verschijnen deel twee – hoe de controle inzakte, ‘fiscale avonturiers’ ruim baan kregen en de Kamer niet alles verteld is – en deel drie, een interview met Jenny Thunnissen, directeur-generaal van de Belastingdienst.

De vijf grootste problemen

En wéér gaat het mis bij de Belastingdienst: 730.000 aangiftes zijn onbruikbaar. Gaat het alleen om automatiseringsproblemen? Nee, er is meer aan de hand.

Kritiek op leiding bij de fiscus

Diepe kloof met de top

Het middenmanagement van de belastingdienst, waar 30.000 mensen werken, heeft weinig vertrouwen meer in de ambtelijke leiding. Er is ,,een diepe kloof'' tussen de medewerkers en het hogere management.

Dit blijkt uit eigen onderzoek van de dienst en wordt bevestigd door de belastinginspecteur J. Engelen, voorzitter van de VHMF -vakbond, de Vereniging van hoofdambtenaren bij het ministerie van Financiën. In de jaarvergadering van deze vereniging werd scherpe kritiek geuit op de directeur-generaal van de dienst, Jenny Thunissen.